Un leader mondial de l’énergie crée un réseau interne mondial de SAM Managers pour optimiser la gestion de ses licences logicielles

Comment implémenter une démarche unifiée de Software Asset Management 
au sein d’un groupe international ?
 

Enjeux clients

     Dans le cadre d’un appel d’offres pour appui à l’implémentation d’une démarche globale Software Asset Management, le client nous expose de multiples enjeux :

•  La cellule SAM Groupe dispose d’une vision très limitée sur les droits acquis de chaque entité du groupe.
•  Seules 3 entités (sur 25) utilisent quotidiennement des outils d’inventaires SAM.
•  Chaque entité gère de manière autonome ses achats et déploiements de licences.
•  La virtualisation des serveurs est très utilisée au sein du groupe, ce qui apporte parfois de la complexité dans le calcul des licences requises.
•  Aucun processus groupe unifié est actuellement mis en place concernant le Software Asset Management.
•  Les entités du groupe souhaitent un soutien important de la cellule SAM Groupe pour industrialiser des processus et accompagner chaque entité dans l’optimisation de ses licences.

Un leader mondial du transport améliore ses processus organisationnels pour maîtriser les enjeux Software Asset Management de façon centralisée 

Comment faire monter en maturité une équipe Software Asset Management 
récente dans la gestion des assets logiciels ? 
 

Enjeux clients

Le client nous informe de la création récente d’une cellule SAM au sein du groupe. L’objectif de cette cellule est d’obtenir une vision centralisée des déploiements logiciels effectués dans chaque région ainsi que des contrats locaux pour s’assurer d’une maîtrise globale du groupe sur les enjeux Software Asset Management.

Plusieurs problématiques organisationnelles sont soulevées :

•  Les enjeux contractuels sur les négociations éditeurs et règles contractuelles sont nombreux et souvent décentralisés.
•  Une montée en maturité des équipes centrales et locales sur les sujets SAM est nécessaire
•  Il est important de comprendre comment sont organisés les processus actuels et remodéliser ses processus selon les besoins de cette nouvelle cellule
•  La cellule SAM a pour but de détenir une vision internationale des déploiements et contrats locaux par entités
•  Un processus doit être mis en place lors de l’intégration de filiales dans les nouveaux contrats
•  Le modèle d’organisation actuel est très décentralisé avec une forte indépendance des pays

Démarche Elée

La mission effectuée pour ce client s’est effectuée sur deux années et était constituée en deux temps :

1/ Organisation

L’objectif était d’identifier les contacts SAM pour chaque région puis mettre en place des processus de gestion de la demande, d’audits, et optimisations SAM pour construire une démarche centralisée.

En parallèle et dans le but d’obtenir des données de déploiements et d’achats pour la cellule SAM, nous avons réalisé des inventaires de déploiements pour les éditeurs SAP, Oracle et Microsoft à l’échelle mondiale. Un plan d’optimisation et d’investigations pour chaque entité a été établi et géré par l’un de nos consultants SAM lors d’une mission en assistance technique chez le client. Ce consultant assistait également la cellule SAM au quotidien, notamment sur les éditeurs IBM, VMWare et Quest.

2/ Outillage

L’industrialisation de la démarche SAM avec un outil du marché avait pour objectif d’automatiser les détections d’usages logiciels au sein de chaque entité pour remonter de façon régulière des informations à la Cellule SAM et permettre des négociations optimisées.

Le choix de l’outillage s’est porté sur l’outil Snow Software. Un Proof of Concept a été réalisé et les consultants Elée ont permis d’apporter une couche de service supplémentaire lors du déploiement des agents Snow, mais aussi l’intégration des commandes et l’utilisation fonctionnelle de la plateforme.

Résultats et bénéfices

• Création d’une gouvernance SAM mondiale accompagnée de processus détaillés
• Montée en compétences des équipes SAM centrales et locales
• Industrialisation des inventaires grâce à la mise en place d’un outil SAM
• Mise sous contrôle des éditeurs principaux et aide à la négociation contractuelle

Economies engendrées lors de la négociation contractuelle
40% Vmware

Risques évités grâce au plan d’optimisations

76% Microsoft              98% Oracle

Un fabricant de pièces automobiles nous interroge sur la pertinence financière d’une migration de ses ressources vers le Cloud Public

Comment étudier la pertinence économique d’une migration d’infrastructure On-Premise vers une solution de Cloud Public?

Enjeux clients

Le client nous a contacté dans le cadre d’une étude de rentabilité lié à la migration potentielle de son infrastructure On-Premise vers une plateforme de Cloud public (AWS ou Azure). Il nous expose alors plusieurs enjeux à prendre en compte lors de nos analyses :

• Une évaluation du coût de l’infrastructure On-Premise hébergée du client est nécessaire
• Calcul du coût unitaire de chaque machine virtuelle dans l’infrastructure On-Premise
• Evaluation de l’impact de divers paramètres sur le prix des machines virtuelles On-Premise (Renouvellement du matériel, modification de la densité d’utilisation du Hardware sous-jacent)
• La technologie de virtualisation utilisée par le client est une couche VMWare installée sur une couche hardware hyperconvergée
• Le client souhaite évaluer le bénéfice d’une migration lift-and-shift
• Le client ne souhaite pas que la possibilité BYOL (Bring Your Own License) soit prise en compte dans cette étude

Démarche Elée

La mission effectuée pour ce client consistait à savoir si son infrastructure On-Premise était financièrement plus intéressante que les prix actuellement pratiqués par les Cloud publics. Pour cela, il a été nécessaire de calculer le coût unitaire d’une machine virtuelle On-Premise puis de le comparer au coût d’une machine virtuelle de taille équivalente chez les deux principaux fournisseurs de Cloud public choisis par le client (AWS et Azure). Cela s’est traduit par l’accompagnement des parties prenantes du client pour la mise en place d’une méthodologie de calcul et de comparaison des coûts d’infrastructure.

Plusieurs actions ont été implémentées par Elée dans le cadre de cette mission :

• La recomposition de l’ensemble des coûts liés au périmètre de l’infrastructure On-Premise inclus dans l’étude selon 3 axes : Hardware, Software, People.
• La création de métriques permettant d’attribuer un coût aux deux caractéristiques principales d’une machine virtuelle: « Compute » et « Storage ».
• Le calcul de ces métriques selon plusieurs scénarii afin d’étudier l’impact de la variation de paramètres liés au contexte client sur le coût des machines virtuelles
• La comparaison des coûts calculés On-Premise avec les coûts publics de machines virtuelles similaires sur Azure et AWS
• L’analyse des résultats et la formulation de recommandations sur la mise en œuvre de la migration

Après restitution de nos travaux, le client choisi finalement de ne pas migrer son infrastructure actuelle vers un Cloud public mais d’optimiser l’utilisation de celle-ci pour rentabiliser d’avantage le coût unitaire du stockage et de la puissance de calcul.

Résultats et bénéfices

Vision précise des coûts de la DSI

Calcul du coût unitaire de l’infrastructure On-Premise

Benchmark des coûts d’infrastructure par rapport aux acteurs du marché

Recommandations stratégiques sur la mise en place d’une migration Cloud Analyse de l’impact économique de différents scénarii liés au contexte client

Un leader européen de l’assurance met en place un plan de réduction des dépenses Software et SaaS pour optimiser ses contrats et coûts actuels. 

Comment implémenter une démarche de réduction des dépenses Software pour atteindre les objectifs de réduction fixés ?  
 

Enjeux clients

 Le client nous contacte dans le but de participer à son programme de réduction des coûts pour la catégorie logicielle. L’objectif est de créer une démarche performante permettant de         générer 1,5 million d’euros d’économie en 3 ans sur les dépenses licences, maintenance et SaaS (représentant un portefeuille fournisseur d’environ 35 million d’euros).

Elée et le client s’accordent sur une proposition en mode Forfait + Success Fees sur les économies

Pour réaliser les objectifs de réduction souhaités par le client, Elée encadre la prestation comme suivant :

•  Aucun éditeur n’est exclu par principe (toute piste d’économie sera étudiée)
•  Les parties prenantes internes au client sont impliquées sur les réflexions et participent aux négociations
•  Elée mène ou participe aux négociations face aux fournisseurs logiciels
•  Elée contribue à la phase de contractualisation
•  Les montants à négocier sont calculées par Elée puis validées par le client
•  La formule de calcul des économies est définie en amont de la mission
•  Le calcul des économies est réalisé à chaque signature de contrat et validé par le client et Elée

Démarche Elée

Elée établit une méthodologie claire permettant d’implémenter une stratégie de négociation sur l’ensemble du périmètre Software (soit 214 éditeurs):

•  Evaluation : Analyse des contrats, freins et opportunités (échéances, clauses de résiliations, etc.) puis échange avec les utilisateurs internes permettant de classifier et prioriser les éditeurs, calculer la dépense adressable et estimer les gains potentiel pouvant être générés.
•  Leviers : Calcul de l’ensemble des dépenses par éditeur faisant l’objet de négociation et définitions des leviers potentiels et gains associés.
•  Stratégie : Définition de la stratégie et du type de négociation par éditeur, de l’organisation à adopter.
•  Négociation : Préparation et rencontre avec les éditeurs, pilotage des discussions commerciales
•  Validation : Présentation de l’offre et du contrat éditeur après négociation auprès du management client
•  Calcul des économies :  Calcul et validation des économies par l’instance de validation client et Elée

Résultats et bénéfices

1,7 M€ d’économies « Cash Savings » dès 10 mois de prestation (soit >10% de la dépense ciblée)

Sensibilisation des équipes IT et Achats

Amélioration des mécanismes de gouvernance

Augmentation progressive du périmètre adressé pour 2020/2021